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讓能力模型不再是奢侈品
中小企業如何最大限度發揮能力模型的價值
2015-4-13
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  能力模型在企業中的應用越來越廣泛,一項針對北美1000家企業的調查顯示:將能力模型與企業經營戰略掛鉤的公司在三年股東總回報上比未將兩者掛鉤的公司高出20個百分點。由此可見,能力模型對企業的發展至關重要。

  然而目前而言,能力模型對中國大多數中小型企業來說卻是個奢侈品,可望而不可即。原因有三:

  第一,花費高。請一個外部咨詢公司構建一個能力模型肯定花費不菲,少則十幾萬,多則上千萬,這么高的成本對于中小企業來說是難以負擔的。
 
  第二,見效慢。能力模型是個起點,有了能力模型到它真正給企業帶來可見的價值還有一段較長的路程,如果企業高層短期內看不到能力模型的價值,可能最終只會雷聲大雨點小,模型最終束之高閣。
 
  第三,變化快。大多數中小型企業都處于發展期,業務策略較為靈活,對人的要求可能也會隨之變化。這樣即使建好了一個能力模型,但是企業的用人標準已經變了,會導致能力模型已經不適用。
 
  上述的三個原因是能力模型在中小企業應用效果不佳的主要原因。那如何解決呢?
 
  其實能力模型價值的發揮依賴于以下四個關鍵因素:商業價值、全面性、可衡量性和持續優化。無論大型企業還是中小企業,只要能力模型具備了這些因素,那么發揮其價值也不是難事。下面將從這四個因素闡釋如何才能發揮能力模型的價值,特別是中小企業如何才能應用好能力模型。
 
  成功因素一:商業價值
 
  能力模型的最終的、本質的價值是通過形成人才優勢來促進企業商業利益增長。
 
  一般來說,構建能力模型的出發點有三個:業務發展的需要、過往成功經驗和企業的文化價值觀。對于中小企業來說,這三個來源中業務發展需要占的比重需要更大。因為對于中小企業來說,過往的高績效人才能不能滿足業務未來的發展是個未知之數。其次,中小企業的人員數量不多,文化價值觀相對簡單,很大程度上就是企業老板的風格。所以在這三個出發點中,中小企業的能力模型構建必須以業務發展需要為重心。
(圖1:中小企業構建能力模型的出發點)
 
  那么,如何才能保證能力模型的構建以業務發展為出發點呢?這時候首先想到的是需要一個懂業務的HR或外部顧問,有這樣的人當然非常好,他們可以在資料分析和訪談中迅速把握業務發展的重點,從而得出對人的要求,但是對業務精通的HR和顧問都是很貴的!在看到實際效果前,中小企業可能很難一下投入很高的成本。
 
  其實,這里存在一個思維定勢,為什么一定要HR精通業務呢?能不能讓業務部門的人非常懂人、懂能力模型呢?當然可以,而且能力模型最終是要為業務部門所用,何不在構建能力模型之初就讓他們更懂呢?
 
  傳統建模都是非常懂人的HR或顧問深入各個業務部門調研、訪談、收集資料,然后將業務的需求與人才標準鏈接起來。新型建模是指HR或顧問扮演輔導者的角色,將人才標準教給業務部門,讓這些懂業務的人自己去鏈接。這兩種方法都是可行的,但是第二種方法的成本更低。因為人才標準比業務更加固定,不同行業、不同發展階段、不同的業務單元的情況都不一樣,要讓HR熟悉這些不是不可能,很多優秀的HR都精通業務,但是這樣要花的時間和成本都很大。相反,心理學和管理科學對人的研究基本是成熟固定的,有一個完整的框架,相比業務情況是一個更加標準的東西,學習起來沒有那么大的難度。
 
  所以,現在唯一的難點在于如何能讓業務部門更加快速上手,學會人才標準呢?一些咨詢公司提供了這樣的服務(像DDI的成功典范、倍智人才的Talent Poker®能力卡片等),他們將對人的描述形成能力卡片,將虛無縹緲的能力、性格、動機這些心理學的概念給具象化,加速業務部門對人才標準的學習,從而解決了新型建模的最后一個難點。
(圖2:兩種建模方式對比)
 
 
 
  成功因素二:全面性
  能力模型不應該僅僅是能力和行為描述,而是對人的全面畫像。
 
  能力模型最終是需要拿來用的,所以在構建之時就應該想好怎么用。從下圖可以看到,招聘是最容易獲得業務部門和公司領導認可的領域,風險較低。而且中小企業的招人需求比其他領域的應用更加急迫,所以建議將招聘作為能力模型的第一戰。
(圖3:能力模型在不同應用領域的認可度)
 
  然而,這并不意味著在招聘領域應用能力模型很簡單。很多時候我們看到HR建好了能力模型,梳理出行為化面試提綱、打分表等一系列工具,要求業務部門按照這些來招人,卻起不到很好的效果,甚至可能讓人力資源部和用人部門產生矛盾。
 
  這是因為能力模型中的能力描述是一種相對軟性的要求,完全按照這個招人的話,第一與業務部門在實踐中總結的用人標準相差較大,第二,能力只是人崗匹配的一個要素,找人的時候還需要看很多其他東西。
 
  所以,一個好的能力模型不應該只有能力,還需要有對經驗、性格、動機等其他因素的人才定義,在不同的應用領域,有重點的對人進行評估和考察。比如,在招聘領域,對經驗的考察就是必不可少的,特別是相對成熟的崗位,過往的經驗很大程度上就決定了候選人進入企業后的業績表現;對動機的考察也非常重要,候選人的職業訴求是否與企業的文化相吻合決定了這個人能否在企業長期留存下來。
(圖4:完整能力模型的四象限)
 
  成功因素三:可衡量性
 
  如果你不能描述,就不能衡量,如果你不能衡量,就不能應用。
 
  能力模型的可衡量性是其是否可以應用和產生價值的前提條件。能力模型的可衡量性需要從兩個方面看:一個是能力模型本身的描述是否清晰、可衡量;另一個是是否有配套的工具來衡量這些能力。第二個方面涉及測評工具的選擇,是另一個相對專業的領域,在本文中不加以展開。
那么,怎么確保一個能力模型本身的可衡量性呢?
 
  這需要在標準化和個性化之間做出權衡。前文說到,對人的描述,無論是行為、性格、風格等,都有很成熟的研究。這些都可以直接拿來即用。
 
  一些企業總會產生疑慮——我們企業會不會不一樣呢?這就跟看病一樣,一個人感冒可能是各種原因引起的,但是在醫生看來,大同小異,也不會影響他給你開的藥方。當然更高明的醫生或私人護理可以根據病因輔以一些更加針對的調理,可能會康復的更快,但這是個錦上添花的作用,并不影響大局。能力模型也是一樣,標準的能力、行為定義可以直接拿來,將重點精力投入在與業務發展的鏈接,在模型的后期宣傳上,可以取得更加顯著的成果。
 
  還有一些企業會覺得能力這東西都是老外研究的結果,在中國是不是適用呢?過往的客戶溝通時,不適用性是存在的,但是影響不大。主要問題在于一些語言和文字表達上比較拗口,但是能力沒有本質的差異,可以基于成熟的能力庫做一些語言上微調和包裝。
 
  成功因素四:持續優化
 
  當業務發展改變時,能力模型是否需要調整和改變?
 
  能力模型的可衡量性決定了能力模型是可以通過數據驗證有效性的,甚至可以根據數據分析來持續地優化模型。
 
  通過分析能力數據和工作表現的相關性,可以對能力模型進行持續優化。這里的工作表現可以是比較硬性的銷售業績、生產業績等指標,也可以是上級評價、同事評價等軟性指標。中小企業不像大型企業有比較完善的績效考核體系,因此用相對軟性的工作表現指標來進行數據分析可能更加適宜。
 
  舉一家互聯網創業公司招聘程序員的案例,來看如何通過數據分析來優化能力模型:這家公司每年暑假會招募一些大三的學生來公司實習,兩個月后會給表現好的實習生直接發放OFFER。我們匯總了這家公司兩年的30多位暑期實習生的測評數據和工作表現數據,得到下圖的結果。
(圖5:某公司實習生測評數據與工作表現數據對比)
 
  由上圖可以看到,在該公司對程序員的7個能力上,表現好的同學和表現差的同學在某些能力上有顯著差距,如成就導向、堅韌性、團隊合作和客戶導向。在建模前,相關人員對“客戶導向”這個能力就意見不一,有些人認為這個能力對研發人員不關鍵,有些人認為這個能力很必要。現在通過數據分析,可以一目了然的看到客戶導向對研發人員的工作表現有很強的預測力。而有些能力,如思維能力、主動性則差異不明顯,這說明這些能力對研發人員來說是個門檻,低了肯定不行,但是高了也未必一定能產生好的工作表現。
 
  通過這樣的數據分析,可以更加直觀的看到能力模型的調整方向,同時也讓業務部門在選人用人時可以有重點地考察更為關鍵的能力。最后,在給老板講能力模型的價值時,數據也是一個非常有利的佐證。
 
  綜述所述,中小企業應用能力模型的關鍵措施主要有幾個方面:第一,改變建模方式,讓業務部門掌握能力技術;第二,不局限于專業性很強的能力,在不同的應用領域構建更為全面的用人標準;第三,拿來主義,盡量使用現成的、成熟的能力庫;第四,將能力數據與工作表現做相關分析,讓能力模型的價值數據化。
 
  做到了以上四點,能力模型必能為中小企業帶來可觀的價值。
 
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