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和“HR大牛”聊聊師徒關系
2014-10-20
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        HR人物簡介
 
        袁凌梓,韜睿惠悅咨詢中國區總裁。
 
        “師徒制”曾在上個世紀風靡一時,尤其是在一些國營大型工廠里,“師徒關系”構成了企業最微妙、也最牢固的組織結構。于是乎,“師傅”這個稱謂也成了溫暖與親切的代名詞。更有甚者,很多看似復雜的“恩怨情仇”追溯到源頭,往往就演變成了簡單的“師徒恩怨”。現如今,“王師傅”、“李師傅”這種家長里短的親切稱謂,恐怕只能偶爾出現在電影里了。
 
        其實,“師傅”并沒有消失,只是被一個西方式、帶有神秘宗教色彩的詞匯所取代——導師。同樣,它也被賦予了新的含義。
 
        “導師”既帶有師徒色彩,又超乎了這一界定。袁凌梓將導師定義為——為新員工或經驗不足、但有發展潛力的關鍵員工,配備一些技術豐富、有管理經驗的導師,為這兩類員工建立起的正常的、工作以外的支持性關系。在她看來,導師制與師徒制最核心的差別是“日常上下級關系以外的輔助關系”。
 
        在傳統師徒制關系里,“師傅”就是你的直接上級主管,手把手教你,這種輔導方式雖以工作關系為主,但實際它已擴充至職業發展,甚至婚姻、生活等輔助關系。它的另一層內涵是,一個人在工作以前,生命中最珍重的是父母關系,工作以后,跟你最親的人就是“師傅”。
 
        導師的關系則更簡單,更帶有商業色彩。建立導師最多的一類人群是新入職員工,但導師大部分情況下都不會是直接主管,往往是其它部門高級主管或資深員工,幫助他們熟悉公司,了解公司文化、價值觀、相關資源等。
 
        還有一點區別在于,導師制在知識密集型企業里比較普遍,很多在智聯招聘HR公會圈子的專業人士交流起來都認為尤其是在外企,做法較為系統。
 
        韜睿惠悅每年都會做員工滿意度調研,根據每次的調研結果來看,員工留在企業一個很重要的驅動因素是自己未來的職業發展。而在職業發展方面的最大訴求來自主管,他們期望主管能在職業方面幫助自己。但主管關心下屬往往更多集中在“事”上,他們更關心員工能否完成任務,忽略了員工作為“人”的屬性。導師制在這方面發揮了很好的作用。
 
        還有,直接上級與下級在遇到一些敏感話題,如升遷、福利等,有時不方便直接交流,例如下級的職業訴求往往不愿意和直接上級講,或因為公司內部原因,下級不方便向上級提出類似的訴求。
 
        此外,職業發展相關性是員工的心理訴求,一方面公司內部的職業機會可以由導師提供,另一方面員工遇到事關人生的大問題,導師也可以解惑。所以導師的選拔往往選擇有經驗、有閱歷的人。
 
        企業希望給員工提供全方位的吸引與保留,導師是正常的上下級關系之外的輔助作用。在袁凌梓看來,導師制的作用起碼有以下三個方面:
 
        培養人才。導師提供的幫助是全方位的、直接上級以外的資源,包括類似智聯招聘HR公會圈子這類資源對員工來說是非常實用的。
 
        防止人才流失。當下屬出現工作懈怠、感覺到壓力大,甚至心理出現波動時,往往不會和直接上司講,但會和值得依賴的導師交流。這時有經驗的導師就會從中判斷出員工流失的動向,及時提醒上級,及早做一些預防準備工作。
 
        企業文化的滲透。對企業來說,文化潛移默化地影響著員工,卓越企業往往會將文化的精髓通過導師很好地傳遞給員工。
 
        即使在一些沒有導師制的企業里,往往也會有“隱性導師”存在。一些有經驗的員工很愿意和新員工溝通,他們的職位并不高,也不是新員工的直接上司,但由于他本人的技能和經驗、依賴程度,也會吸引一些新員工。
 
        企業需要做的就是找出這些“隱性導師”,讓這一機制更加完善。有些時候“隱性導師”也會給老板帶來威脅感,有“聲高震主”之嫌。
 
        選錯導師也會產生災害性后果,經常看到一些公司里有“非正式意見領袖”,這一人群往往有強烈的個人意愿,如果他們的意愿與企業價值觀不吻合的話,會產生很多負面影響。因此,導師制的關鍵是選對導師。
 
        第一類導師人選應該是在業績、經驗、能力都達到一定層級、被公司認可的員工,例如在一些企業里部門經理往往承擔著其它部門員工導師的角色。
 
        第二類是企業后備人選,通過一些培訓可以提升他們的領導能力。
 
        第三類是專業技術崗位人員,他們的經驗非常豐富,是公司的技術骨干。
 
        總之,擔當導師的角色通常都是業績好、入職時間較長、經驗比較豐富、價值觀與公司吻合的人。最關鍵的還有一點,就是擔任導師的人必須有強烈的幫助別人的意愿,樂于分享。
 
        導師制成功的關鍵有幾方面原因:
 
        首先,企業要認清自身所在的行業是否真正關注人,是否到了要引入導師制的階段。
 
        其次,人力資源部要認真挑選導師。導師由什么樣的人扮演、每個人扮演怎樣的角色……人力資源部都要掌握,每位導師最多對應4-5位學員。
 
        第三,建立導師庫和相關的流程體系。在自愿的基礎上,為學員選擇合適的導師。
 
        第四,制度和體系每年都進行更新與調整,及時進行跟蹤反饋。
 
        第五,公司要有相應的資源作匹配,如資金支持,導師不定期請學員吃飯,組織一些活動,這些都需要公司支持。
 
        導師制是一項需要有很好的管理基礎、投入精力大但見效慢的體系。對知識密集型企業來說,它是一種趨勢性的人才管理模式,HR值得去嘗試,但它不能取代現有其它人才管理體系,不要依賴導師制解決企業人才的核心問題。尤其值得注意的是,在其它人才管理機制不完善的情況下,盲目推行導師制是無益的。
 
        因此,想要在內部推行導師制的企業首先要認清自身所處的管理階段,知道哪些是員工的基本訴求、哪些是意外訴求。
 
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